La actitud y el pensamiento de las personas: factores decisivos para una gestión de la calidad eficaz en las organizaciones

Resumen ejecutivo del contenido

El presente ensayo se refiere al tema de la actitud de las personas y su pensamiento como factores decisivos para alcanzar una gestión de cambio eficaz en las organizaciones orientada a la calidad. El pensamiento de las personas se toma como aspecto clave en la formación de la actitud que se adopte ante un determinado fenómeno, siendo parte esencial de éste, el auto concepto y la autoestima. Se analiza la importancia que para las organizaciones tienen las personas con actitudes negativas, y se hace alusión a la posibq11ºle reversibilidad del pensamiento en formato dicotómico.

Desarrollo

La actitud, entendida como aquella disposición que tiene cada individuo para actuar de una u otra manera ante diferentes circunstancias, es el reflejo de una serie de factores que incluyen valores y creencias, vivencias, entre otros. Estos factores inciden en la adopción de actitudes positivas o negativas ante cada situación específica.

Se tiene así que, la actitud o disposición con que cada individuo se enfrenta o se relaciona con su entorno, obedece a un proceso dinámico en el que tienen un rol preponderante los contextos social y cultural en que se desenvuelve. Bajo esta premisa, la actitud es algo sujeto a cambios. Una persona caracterizada por poseer una actitud positiva puede dar un giro y asumir una actitud negativa a partir de cierto momento y bajo determinadas circunstancias, lo mismo puede ocurrir a la inversa. Por ejemplo, un trabajador que continuamente muestra una actitud negativa hacia la organización, es posible que con la motivación apropiada adopte una actitud positiva. La motivación es, en esencia, identificarse con un fin. En ella intervienen tanto procesos fisiológicos y psicológicos, como intelectuales. Se debe entender la motivación como el esfuerzo que se lleva a cabo para alcanzar las metas.

En una organización, las personas están dentro de un contexto interno en el que interactúan con otras personas, se comunican entre ellas, trabajan en equipo, se forman criterios unas de las otras, se afilian, se atraen por alguna característica distintiva, sienten afinidad, entre otros aspectos. Esta interacción influye y puede llegar a determinar la actitud de cada individuo dentro de la organización y orientar su pensamiento ante determinados fenómenos, sea dentro de la organización o en general en los contextos social y cultural en los que se circunscribe. Como las actitudes están íntimamente relacionadas con lo que la persona piensa, y los pensamientos (positivos o negativos) están estrechamente ligados con lo que piensa esa persona de sí misma (su auto concepto), y con qué tan bien se siente como es (su autoestima), es de suma importancia para una organización el conocer el perfil psicométrico de sus colaboradores, en especial el de aquellos ubicados en puestos claves.

Thompson y Pozner (2007) citados por Gandarillas y Briñol (2010), postulan que la diferencia entre unas organizaciones y otras viene determinada en última instancia por las personas que trabajan en ellas, afirmación válida según mi experiencia trabajando a lo interno de organizaciones de diferentes ramas, en especial industriales y educativas, a nivel nacional e internacional. En el contexto de una organización, la actitud de las personas es de vital importancia para poder emprender y llevar a cabo una gestión de la calidad eficaz. Del compromiso y la actitud de las personas depende en gran medida el éxito de las organizaciones.

El perfil psicométrico brinda información sobre la capacidad, destreza, habilidades, aspiraciones, vocaciones, inclinaciones, entre otras cualidades. Existen muchas características de las personas que resultan relevantes en el contexto de las organizaciones, como por ejemplo, las habilidades intelectuales, las motivaciones y la personalidad, así como las variables sociodemográficas, todas ellas contribuyen a explicar y predecir diversos comportamientos organizacionales. Por tanto, un perfil psicométrico ayuda a extraer información útil sobre actitudes y formas de pensar de los colaboradores, que puede ser insumo para guiar procesos de motivación que contribuyan a una gestión de la calidad eficaz.

Estos perfiles permiten además detectar posibles problemas conductuales, como por ejemplo los que están asociados a formatos dicotómicos negativos que no pueden revertirse hacia un pensamiento continuo y positivo debido al trasfondo del problema, como puede ser la esquizofrenia o trastornos de ideas delirantes. El formato dicotómico lleva a las personas a clasificar sus experiencias en categorías opuestas como por ejemplo todo o nada, bueno o malo, blanco o negro; este antagonismo hace que los matices de las experiencias, las situaciones, o los vínculos no sean tomados en consideración.

En materia de recurso humano, la alta dirección debe ser capaz de discernir lo que puede resultar ventajoso o no para una organización. Un ejemplo que ayuda a entender esta aseveración parte de mi experiencia en relación con el comportamiento, quizás hostil, de algunos colaboradores, y que a pesar de ello, la alta dirección los mantiene dentro de su personal. Hay trabajadores que en su actuar cotidiano en una organización se manifiestan negativamente ante las políticas de la alta dirección; se trata de personas con carácter muy difícil y con criterios muy críticos que cuestionan en todo momento las decisiones gerenciales; sin embargo, tienen un desempeño excelente y, desde el punto de vista de la alta dirección, propician la reflexión y el análisis para la toma de decisiones.

Ante tales hechos, surge la pregunta siguiente: ¿Es realmente la actitud de las personas tan importante para llegar a alcanzar buenos resultados y marcar la diferencia entre organizaciones?

El problema estriba en quién define y con qué criterios si la actitud de un trabajador es adecuada o no. Si se elimina todo tipo de juicio de valor y se adopta una valoración imparcial, la respuesta es que, para lograr una gestión de la calidad eficaz en la organización, es necesario poseer una actitud positiva y de pensamiento continuo. Hay que creer positivamente en el sistema de gestión de la calidad de la organización como medio para alcanzar esa gestión de la calidad eficaz, y es necesario un pensamiento continuo que dé la posibilidad de discernir entre varias opciones procurando seleccionar la mejor alternativa.

Si un trabajador se considera valioso para la organización, pero no proyecta una actitud positiva dentro de esta, la alta dirección puede ahondar, si lo entiende conveniente, en aquellos problemas que lo aquejan en procura de una solución.

Las actitudes se dan a partir de las diferencias individuales que afectan el comportamiento de los individuos y se adquieren de sus relaciones (padres, familia, maestros, grupos de amigos, compañeros). Cualquier ser humano desde que nace posee una determinada tendencia genética que con el transcurso de los años se va marcando cada vez más y que se torna difícil de modificar, más no imposible. A medida que la persona va creciendo y desarrollándose también se va educando y, poco a poco, va sufriendo un proceso de transformación en sus actitudes a todo lo largo de la vida, en concordancia con el entorno donde se desenvuelve. Todo este conjunto va formando el auto concepto y la autoestima de cada individuo.

Tanto el auto concepto como la autoestima son variables importantes a la hora de comprender y gestionar el comportamiento social y organizacional para la gestión de la calidad. Las creencias y los sentimientos de las personas influyen en su comportamiento dentro de la organización y en su actitud. Por otro lado, las actitudes se acompañan de pensamientos, a su vez, los pensamientos pueden influir en el cambio de actitud. Uno de los requisitos básicos para lograr una gestión de la calidad eficaz en la organización es la participación de un trabajador motivado, con la creencia de que es capaz de dar de la mejor manera aquello que la organización espera de él para alcanzar la meta propuesta.

En unas ocasiones la alta dirección, y en otras los mandos medios, no se dan cuenta del efecto que tienen sus propias actitudes en los trabajadores. De un trabajador valioso y con alta autoestima, he escuchado la frase siguiente: “yo no valgo nada para esta gente”. Esto dará a la postre un trabajador frustrado y desmotivado, que poco a poco va perdiendo su compromiso con la organización. El principio 3, “compromiso de las personas”, de la norma ISO 9001:2015 Sistemas de Gestión de la Calidad —Requisitos permite establecer que, “el personal a todos los niveles es la esencia de una organización, y su total compromiso permite que sus habilidades se utilicen en beneficio de la organización”.

El pensamiento de las personas es cambiante, por lo tanto, sus actitudes también lo son; las ideas que se formen las personas sobre algo dependerán en gran medida del contexto donde se desarrollen. Un pensamiento positivo de las personas hacia la calidad en una organización está determinado no solo por la comprensión y asimilación de las políticas, los objetivos y por la presencia de un liderazgo eficaz, sino también por la forma en que la organización lo valora y le comunica su desempeño.

En situaciones de conflicto, una persona desmotivada puede provocar un conflicto disfuncional, es decir, un conflicto que perjudica a la organización e imposibilita que esta cumpla con sus objetivos. Peor aún, un conflicto puede llevar a otros conflictos agravando más la situación. Adoptar una mala actitud, cualquiera que sea su origen, puede terminar en un conflicto, y este a su vez, puede provocar malestar en los clientes, que se traducirá en una gestión no eficaz de la organización. La razón de ser de cualquier organización, no es otra que los clientes y las partes interesadas en sus productos o servicios. Sin clientes, una organización pierde su razón de ser.

Los atributos de la calidad de un producto o servicio dependen de la actitud de la persona que hace el producto o que presta el servicio. Y esa actitud va a ser el elemento esencial para generar confianza, y va a ser determinante en la satisfacción del cliente y las partes interesadas.

Esa actitud, que representa la parte humana de la calidad, se percibe, se evalúa y se mide en términos mucho más amplios que las normas, procedimientos y medidas de eficacia o eficiencia. La actitud representada en la persona que hace la calidad no sólo se juzga por lo que hace, sino por cómo lo hace, este juicio puede ser emitido por un cliente o por una parte interesada.

Hay que pensar en todos los clientes y partes interesadas que reciben los productos o servicios de una organización y, en la calidad con que se realiza el trabajo. Cada uno de ellos puede verse afectado por la calidad del trabajo, lo cual está determinado por la actitud que se tiene a su vez hacia ese trabajo. Los clientes eligen a sus proveedores basándose en la calidad del producto o servicio que estos les ofrecen.

El tener personas con actitud y comprometidas con su trabajo, con la organización, con los objetivos estratégicos y con los de la calidad, va a ser determinante para que la organización pueda desempeñar su misión y lograr su visión en el plazo propuesto. Las personas competentes, empoderadas y con un alto compromiso en toda la organización son esenciales para aumentar la capacidad de ésta y generar valor agregado a los procesos y actividades de la propia organización, a sus clientes y a las partes interesadas.

Para gestionar una organización de manera eficaz y eficiente, es importante respetar e involucrar activamente a todas las personas en todos los niveles. El reconocimiento, el empoderamiento y la mejora continua de la competencia facilitan el compromiso de las personas en el logro de los objetivos de la calidad de la organización.

No se puede hacer una gestión de la calidad eficaz en una organización sin tener un personal que trabaje a gusto, que se sienta motivado e integrado, comprometido, que juzgue como suyos esos objetivos comunes que hay que lograr. Para conseguir lo anterior se necesita personal competente en su trabajo, con unas responsabilidades claramente definidas, que se considere escuchado y respetado en su trabajo y, sobre todo, con una actitud y un pensamiento enfocados a la organización y a sus clientes.

Entonces, qué características son deseables en las personas que hacen la calidad. Estas características, como elemento que permite hacer la diferencia entre organizaciones, incluyen las siguientes:

• • Buena actitud y compromisos hacia la calidad.

• • Un alto sentido de la responsabilidad hacia el trabajo.

• • Capacidad para establecer metas y objetivos claramente definidos.

• • Un buen nivel de autoestima y confianza en sí mismo.

• • Capacidad suficiente para aunar esfuerzos y voluntades.

• • Honestidad.

• • Sensibilidad y empatía a las necesidades de los demás.

• • Capacidad de organización y sistematización en las tareas.

• • Creatividad y alto grado de iniciativa.

• • Capacidad para tratar a los demás como estos esperan ser tratados.

• • Fidelidad hacia la organización, a sus valores y a sus principios.

La importancia de la actitud de las personas y su influencia en la actitud, los pensamientos y el comportamiento de las demás personas en la organización

El entorno y el ambiente dentro del cual conviven los trabajadores están estrechamente relacionados con la cultura organizacional y con las decisiones que toma la alta dirección. Como antes se señaló, la actitud está marcada por las diferencias individuales y, en ella, los pensamientos tienen gran influencia para definir el comportamiento y la propia actitud.

Para lograr una gestión eficaz de la calidad en la organización, el trabajador debe percibir una sensación de bienestar, e identificarse con los propósitos de la organización; por tanto, además de las condiciones físicas del entorno y el ambiente laboral, ha de tomarse en cuenta las relaciones laborales, el trato, la remuneración salarial, en fin, todo aquello que le proporcione un estado de bienestar físico, mental y social lo más completo posible. La actitud de los trabajadores influye en el ambiente laboral, pero también el ambiente laboral influye en la actitud de los trabajadores.

La alta dirección debe interiorizar la importancia que el entorno y el ambiente laboral ejerce sobre los trabajadores y, a la postre, en su rendimiento y en su trabajo hacia la gestión eficaz de la calidad. En consecuencia, debe tener claro un curso de acción para lograr efectos positivos en la actitud y los pensamientos de los trabajadores. En la medida en que las personas capten del entorno y del ambiente laboral donde se desarrollan, ideas, creencias, valores, principios, así van a proyectar una actitud y un compromiso hacia la calidad.

No importa que en la organización existan personas con actitudes y pensamientos negativos, el reto está en lograr transformarlos en pensamientos e ideas positivas. Las personas no cambian su manera negativa de actuar y ver las cosas, porque no hay un interés real de parte de alguien de esforzarse por lograr la metamorfosis que a la organización le conviene. Los diamantes en bruto hay que pulirlos para observar su belleza y su valor, esto requiere esfuerzo, pero vale la pena. Hay que pensar que estos trabajadores se pueden convertir en agentes de cambio dentro de la organización, con capacidad de influenciar a otras personas, y de propiciar una reacción en cadena positiva en la medida que interactúen entre sí; al final, se tendrá un ambiente laboral más favorable y mejor disposición hacia la calidad y el bien común.

Si bien la otra opción pudiera ser prescindir de los servicios del trabajador conflictivo, hay que pensar que toda sustitución conlleva procesos de entrenamiento para el sustituto, lo que implica invertir dinero; y, no necesariamente lo nuevo va a ser mejor que lo anterior.

Pareciera que es mejor optar por alcanzar un clima laboral en el que los trabajadores se sientan satisfechos, interesados en lo que hacen y en hacerlo bien, capaces de expresar sus ideas para mejorar la calidad del producto o servicio, en fin, con un arraigado sentido de pertenencia con la organización. Con esto se mejorarán los procesos de comunicación, el intercambio de información será más eficiente, se facilitará el trabajo en equipo, se potenciará la productividad así como el cumplimiento de objetivos y metas de la organización; por otro lado, se beneficiará la salud integral de los trabajadores (física, mental y social). Actitudes y pensamientos positivos serán el éxito de la organización.

La motivación es sin duda, parte esencial en este proceso, es una de las herramientas más valiosas para la alta dirección. Para que tenga éxito, se debe orientar no solo a cada individuo sino a todos los colaboradores, independientemente de cuál sea su rol en la organización; es necesario propiciar un ambiente inspirador que contagie a todos, en todos los niveles.

Aspectos fundamentales que deben ser considerados por la alta dirección en el proceso de cambio hacia una actitud y pensamientos positivos para lograr una gestión de la calidad eficaz, son:

• • Tener un plan.

• • Definir objetivos claros y específicos.

• • Cuidar la comunicación.

• • Identificar a los colaboradores que no se han decidido a favor del cambio.

• • Aprovechar el talento humano donde más puede aportar conocimiento y experiencia.

• • Pensar en lo nuevo pero dando un tiempo de transición para olvidar y dejar atrás lo viejo.

• • Sentirse dueño del cambio.

• • Enfocarse en los pocos vitales y dejar a un lado los muchos triviales (teoría 80-20).

• • Dar confianza a los colaboradores y partes interesadas.

Tener un plan

Para enfrentar el cambio, hay que tener un Plan de Acción bien diseñado y que ha de ser ejecutado por un equipo gestor de la calidad absolutamente comprometido.

Para concebir un buen plan, la alta dirección debe tener conocimiento de aquellos factores que suelen propiciar el rechazo o actitud negativa hacia el cambio en las organizaciones, como también las estrategias que se pueden seguir para contrarrestar ese rechazo. Son por ejemplo motivos de rechazo, la pérdida de control, la ansiedad provocada por la incertidumbre, la vergüenza, el miedo a la incompetencia, el incremento en la carga de trabajo, factores económicos, los resentimientos y las amenazas reales (cambios que indudablemente afectarán negativamente al trabajador). Una vez que se tenga lo suficientemente claro el panorama, se diseñará el plan que contendrá las metas, los resultados esperados, la estrategia a seguir, las acciones a emprender, los responsables, los participantes y las fechas de cumplimiento, así como cualquier otro aspecto que se considere relevante para el proceso.

Definir objetivos claros y específicos

Se deben establecer los objetivos que serán la guía de lo que se pretende alcanzar en materia de cambio. Para cada objetivo propuesto se debe determinar las acciones a emprender para lograr su cumplimiento, los indicadores de control, los criterios de evaluación y la frecuencia de control. Los objetivos deben ser comunicados y comprendidos por todo el personal.

Cuidar la comunicación

El grupo gestor del cambio debe determinar cómo se llevarán a cabo las comunicaciones internas durante el proceso de cambio. Hay que hacer ver a los trabajadores la razón del cambio.

Una comunicación adecuada y oportuna es vital para contrarrestar cualquier resistencia al cambio. Se debe tener claro qué comunicar; cuándo comunicar; a quién comunicar; cómo comunicar y quién comunica.

Se debe mantener informados a los trabajadores y hacerlo de manera frecuente y consistente. Es importante que conozcan los motivos y las ventajas asociadas al cambio.

Identificar a los colaboradores que no se han decidido a favor del cambio

En las organizaciones, cuando hay procesos de cambios, se distinguen tres tipos de personas, a saber: las que estarán siempre a favor del cambio, las que en principio estarán siempre en contra y, el resto, que en función de lo que se haga y cómo se haga, se alinearán.

Los trabajadores a favor del cambio suelen ser personas con actitudes y pensamientos positivos, que ponen sus capacidades y esfuerzo a disposición de la organización. Es personal comprometido con la organización.

Para los que, en principio estarán siempre en contra, se puede utilizar como estrategia el darles participación en la gestión del cambio. Es posible que algunos mantengan su estado de resistencia, pero habrá trabajadores que sí cambien su actitud ya que no se resistirán a aquello en lo que han participado.

Al último grupo de trabajadores, los que siguen la corriente, se le debe dar respuestas rápidas a sus dudas, interrogantes, temores y preocupaciones derivados del cambio, para evitar caídas de motivación y ánimo. Estos trabajadores pueden ser presa de aquellos que en definitiva, no importa lo que se haga, siempre estarán en contra, y fomentarán el surgimiento de actitudes y pensamientos negativos hacia la organización.

Aprovechar el talento humano donde más puede aportar conocimiento y experiencia

El talento humano es la capacidad que tiene una persona para entender y comprender de manera inteligente los retos, trabajos o actividades que se le presenten haciendo uso de sus conocimientos, habilidades, destrezas, experiencias, motivación, actitudes y aptitudes.

Por su parte, la gestión del talento humano se refiere a la capacidad de las organizaciones para atraer, motivar y generar lealtad por parte de las personas que contrata, a la vez que fomenta su desarrollo para lograr personal más competente y capaz de convertir su talento individual en talento organizacional.

Administrar el talento y el conocimiento humano es hoy en día una de las tareas más importantes de la alta dirección y de todos aquellos que tienen la misión de llevar a cabo procesos de cambio. El talento humano es capital intelectual de una organización.

La gestión de la calidad implica cambios organizacionales, es un proceso en el que los trabajadores se deben adaptar a normas, reglas y directrices, y no se deben apartar de ellas para el fiel cumplimiento del sistema de gestión de la calidad de la organización. Colocar los trabajadores en su medio más afín, donde puedan aportar ideas e innovar, es un reto indiscutible. Crear posibilidades para el desarrollo del talento tiene que ser un criterio permanente.

Pensar en lo nuevo pero dando un tiempo de transición para olvidar y dejar atrás lo viejo

Todo proceso de cambio pasa por tres etapas, que son: Etapa de cuestionamiento, etapa de cambio y etapa de consolidación.

En la etapa de cambio es donde se fomentan las nuevas actitudes y, es a su vez, la etapa más confusa y con más incertidumbre, e impacta directamente el desempeño y la motivación. Esto conlleva a una resistencia al cambio, lo cual es una reacción natural del comportamiento humano, quizás más acentuada en las personas con formato de pensamiento dicotómico. Entre más abrupto sea el cambio, mayor será la resistencia a éste.

Cada persona tiene un tiempo de reacción diferente ante los cambios, mismo que variará según sea el formato del pensamiento (continuo o dicotómico), por lo que es bueno dar un tiempo de acomodo para emprender el nuevo camino. No se debe perder de vista que todo cambio pasa por varias etapas, estas se resumen en la figura 1, a continuación.

Figura 1. Etapas anímicas por las que pasan las personas relacionadas con los procesos de cambio en una organización.

Fuente: Propia

Es necesario trabajar tanto la parte racional (por ejemplo el status, el desarrollo personal, lo económico), como la parte emocional de las personas (miedos, incertidumbres, riesgos, ego, entre otros).

Sentirse dueño del cambio

Cada proceso de cambio debe tener un responsable, un propietario, alguien que responda por su proceso y por su mejora continua, que proponga ideas y mejoras, que dé seguimiento, mida y evalúe constantemente el proceso.

El trabajador debe sentir que es dueño de sus propios procesos, de sus actividades y de sus logros; esto redundará en una actitud positiva hacia el cambio. Los buenos pensamientos reducirán los tiempos que se consumen en las etapas de negación, cólera, negociación interna y depresión transitoria, para finalmente aceptar lo nuevo como una situación mutuamente beneficiosa para las partes involucradas: el propio trabajador, la organización y el cliente y partes interesadas.

Enfocarse en los pocos vitales y dejar a un lado los muchos triviales

La ley de los pocos vitales o principio de Pareto conocido como la regla 80-20, se ha aplicado con éxito en diferentes ámbitos. En control de calidad el principio se entiende así: el 20 % de los defectos causa afectación en el 80 % de los procesos, por tanto, es a ese porciento de los defectos a los que hay que dar atención.

Este principio llevado al contexto del cambio en la organización, consiste en reconocer cuál es el 20 % de los factores que serían la clave de éxito para el logro de una gestión de la calidad eficaz; y es a estos a los que se debe orientar el mayor esfuerzo y los recursos necesarios para alcanzar los objetivos propuestos, en un plazo razonable.

Lo trivial consume y hace perder el rumbo. El enfoque debe ir dirigido a las cuestiones que aportan valor (los pocos que son vitales) para los clientes, las partes interesadas y para la propia organización, y no perderse en cuestiones y tareas sin importancia.

Dar confianza a los colaboradores y partes interesadas

La comunicación, como ya se ha señalado en párrafos anteriores, es esencial para crear confianza en los trabajadores y facilitar la transición hacia lo nuevo. La confianza ayudará a generar el compromiso y la colaboración en el proceso de cambio, en resumen, propiciará actitudes y pensamientos positivos.

La alta dirección es responsable de que en la organización se de una comunicación eficaz y, para ello, se apoya en los líderes, quienes deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

Ponce, et. al (2014) indican que el “liderazgo es uno de los factores más determinantes e influyentes en la percepción que tienen los trabajadores del clima organizacional”; el líder tiene entonces, el poder de influir en las personas que lidera para alcanzar las metas de la organización.

El líder debe ser capaz de promover la participación personal, detectar el talento creativo para potenciarlo e inducir el desarrollo de habilidades de los trabajadores a quienes lidera. Un líder efectivo es aquel que tiene la capacidad para dirigir a sus colaboradores como equipo en procura de alcanzar una meta común; no hacerlo de esta manera es ir al fracaso.

Una actitud positiva y con pensamientos optimistas son características requeridas en un líder. Y, por la naturaleza de su función, el formato de sus pensamientos debe ser continuo.

El pensamiento de formato dicotómico tiene el problema de que clasifica las experiencias en únicamente dos categorías, ambas diametralmente opuestas. El líder requiere una mayor amplitud de pensamiento, máxime que debe interactuar con personas de personalidades muy variadas.

Otro aspecto negativo de una persona dicotómica es que, desde el punto de vista clínico, presentan conflictos de sentimientos y adoptan posiciones paradójicas y coercitivas, con cambios anímicos sin razones aparentes, características impropias para un líder eficaz.

La manifestación clínica de una persona con pensamiento de formato dicotómico se puede resumir como sigue:

• • Desánimo: visión negativa de sí mismo y de todo aquello que lo rodea.

• • Crisis de angustia: como las fobias y pensamientos perturbadores.

• • Crisis psicóticas: echarle la culpa de sus conflictos a los otros.

• • Crisis de personalidad: dificultan las relaciones con el resto de las personas.

• • Crisis por evasión: se manifiesta como vergüenza, reclusión y miedo exacerbado a ser.

Un líder con pensamiento dicotómico no lograría analizar y conceptualizar la información en sus diferentes dimensiones, como tampoco a las personas que le corresponde liderar.

El pensamiento de formato dicotómico: ¿una barrera para el cambio que puede ser sobrepasada?

En los procesos de cambio, cuando se trata de direccionar el pensamiento de las personas en función de un objetivo, el formato de pensamiento es una característica que puede o no facilitar la transición.

Como se ha afirmado, el pensamiento de formato dicotómico impide a la persona analizar y conceptualizar la información en sus diferentes dimensiones. Como en estos casos solo hay dos opciones (lo bueno o lo malo), y desde el punto de vista clínico tiende a dominar aquella que provoca depresión y trastornos del comportamiento, el pensamiento de formato dicotómico definitivamente sí constituye una barrera para el cambio.

Es posible que esa barrera se pueda soslayar, pero implica un esfuerzo muy grande por parte de la alta dirección. Desde una perspectiva social, es meritorio que la gerencia destine recursos específicos para atender este tipo de colaboradores, que requieren un seguimiento clínico para tratar de transformar los problemas conductuales en actitudes y pensamientos positivos. Ahora bien, desde un punto de vista de gestión de la calidad eficaz que satisfaga al cliente y partes interesadas, estará la alta dirección dispuesta a invertir tiempo y recursos en ello.

Puede ser que el pensamiento en formato dicotómico se pueda revertir, esto dependerá del grado de problemas conductuales asociados. En casos poco severos puede ser que se logren resultados positivos con los tratamientos adecuados, esto implica esfuerzo y tiempo.

Pero hay que considerar también, que en las organizaciones es común, producto de la presión que ejerce el mercado sobre ellas y sus competidores, que se fuerce a realizar los cambios en tiempo prácticamente record, que no da oportunidad para modificar el pensamiento y la actitud de las personas, inclusive de aquellas con pensamiento de formato continuo.

Uno de los aspectos que se mencionó como esenciales de tener en cuenta por la alta dirección en el proceso de cambio es enfocarse en los pocos vitales y dejar a un lado los muchos triviales (teoría 80-20). Hay que valorar entonces si estos colaboradores con pensamientos en formato dicotómico forman parte de ese 20 % de los pocos vitales y, considerar además, si aun estando en ese grupo al que se debe dirigir los mayores esfuerzos, pueden interferir con el desempeño general de la organización.

Conclusiones

1. Las características son inherentes a las personas e influyen en su comportamiento y, por tanto, en su actitud hacia la vida y hacia el trabajo.
2. La actitud es influenciada por el pensamiento y, este a su vez, depende de las ideas que se forman las personas, las cuales vienen del contexto en que viven y se desarrollan.
3. El auto concepto y la autoestima son determinantes en el comportamiento de las personas.
4. Las personas no le tienen miedo al cambio, lo que le tienen es miedo a que los cambien, cuando las intentan sacar de su zona de confort.
5. La actitud y el pensamiento están estrechamente ligados. La forma de pensar lleva a asumir actitudes, y viceversa.
6. Si se actúa sobre el pensamiento de las personas por medio de la motivación y canales de comunicación adecuados, es posible modificar su actitud ante el trabajo y ante la vida.
7. La actitud de los trabajadores influye en el ambiente laboral, pero también el ambiente laboral influye en la actitud de los trabajadores.
8. Cada persona tiene un tiempo de reacción diferente ante los El formato del pensamiento (continuo o dicotómico) influye en la asimilación del cambio. En cualquier caso, hay que dar un tiempo de acomodo para emprender el nuevo camino.
9. En materia de cambio organizacional, el pensamiento dicotómico afecta el proceso y se convierte en una de sus principales barreras hacia una gestión de la calidad.
10. Ante el cambio habrá un grupo de trabajadores que siguen la corriente. A estos se le debe dar respuestas rápidas a sus dudas, interrogantes, temores y preocupaciones derivados del cambio, para evitar caídas de motivación y ánimo.
11. La comunicación es esencial para crear confianza en los trabajadores y facilitar la transición hacia lo nuevo.
12. La alta dirección es responsable de que en la organización se de una comunicación eficaz y, para ello, se apoya en los líderes.
13. Los líderes deben crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
14. El líder tiene el poder de influir en las personas que lidera para alcanzar las metas de la organización.

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